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    重新定义新用户

    不知道各位看官平常是否看数据,是否知道自己公司的预算都花哪儿去了,如果平常不怎么看的,那我下面的数据希望不会吓到你。
    “90%的流量未注册成功,90%的注册用户未发生首次交易,可能还有90%的用户未达到了5次交易,即没转化成平台的忠诚用户”?;舜蟀岩勇蚶吹挠没У阶詈竺皇O录父隽?,都是败家子。
    我们该如何去解决这些问题?首先得定义清楚问题是什么,关键的节点在什么地方,然后再对症下药。

    因此我们来拆解一下这个问题:

    新手转化问题拆解

    1、?注册转化率低,要解决的问题是怎么样提升注册转化率
    2、? 新用户转化率低,那首要解决的是如何首次交易转化
    3、? 用户从1次~5次留存率低,那要解决的就是怎么样让用户完成多次交易 以上的几个问题,放到整个用户生命周期里面去看,都可归结为新手转化期的问题,也就是接下来我们要探讨的问题。

    一、对于新用户认知的误区
    1、把新用户当做一个节点而不是过程。
    在日常运营过程中,电商、O2O、金融等互联网企业都把新用户作为一个节点,一种用户状态,解决的是用户成长过程中的一个点。用户跟平台发生了1次交易,运营工作就算结束了。殊不知新用户转化是一个周期,运营策略需要放到整个新手转化周期中去看。
    2、从单一的维度去定义新用户。
    一个用户在平台不管投资多少钱,投资了什么品类,投资了多长时间,只要发生了投资行为就不再视为新用户。
    但真实的情况是,一个用户如果在平台投资了3-5次,如果累计金额都不超过500元的话,那这个用户依然是一个不成熟的用户;
    如果一个用户投资了多次,且金额较高,但如果始终只处于某一个品类,那这个用户对于平台的利润贡献有限,也不是一个成熟的投资用户;
    如果一个用户完成一次投资间隔了很长时间都没有进行复投,那这个用户不仅没有过渡到成熟用户,就已经变成沉默用户了;
    把新用户当成一个过程,引导用户从投资金额,投资次数,投资品类等多个角度去认知平台,对平台产生粘性,逐渐走出新手期,向成熟用户过渡。
    运营设计新手转化的策略就围绕如何提升用户的交易次数,交易金额,交易多品类以及缩短用户的交易时间间隔来展开。

    二、新用户定义导致的问题:以金融为例
    问题1:多重新用户特权叠加,用户一次交易导致属性发生变化,其他特权投资无法进行,导致用户流失。
    目前互联网金融平台对于新用户的定义基本上都按照传统方式定义的,即用户只要发生了一次交易行为,就被视为老用户。一般平台为了提高新用户的转化都会准备一些新手特权福利,比如,新手体验金、新手特权标,为了给用户更多的选择,用户可享受的特权不止一项。那么问题就来了,如果我先购买了特权标,我就不再是新用户,体验金可能就用不了;或者我用了体验金,那特权标就也无法购买。站在网站的角度去,实际上是希望用户2个都使用,因为这样能快速的增加用户的多次投资行为,多一次投资,用户的留存率就能从19%增加到50%。如下图所示:

    问题2:特权标购买额度分配问题。
    很多理财网站把特权标作为一次性的,平台设定每人最多可投资5万额度的特权标,享受更高的利率。但是如果用户第一次只投资了100元,整个5万的额度就作废了,因为这个特权是一次性的,对于用户的体验来说是一个非常不友好的方案。

    投资理财的用户属于谨慎投资行为,首次投资的金额都会偏低,属于试探性投资,而且会快速提现,是为了体验平台的安全性;如果整从投资到提现都很顺畅,而且收益率也比别人高,品牌安全有保障,那用户就很快会发生2次,3次,N次投资,随着投资次数的增加投资金额也不断增加。因此,特权标应该作为了一个授信的额度一样,让用户随时去购买和使用,直到你用完这个额度为止,刺激用户多次投资,降低了用户的首次投资门槛。

    三、如何解决新手转化期的各种问题

    金融理财用户的特征是:决策成本高和认知周期长,担心投资风险。刺激用户产生投资行为需要长期的引导和培养。
    互联网金融平台在导入新用户的过程跟游戏行业比较类似。在游戏里,新用户需要在新手村完成一系列的学习任务后才能进入玩家角色。游戏区别于电商等行业的是:不把新手当做一个节点,而是一个完整的新手成长过程,这个比较符合互联网金融行业的用户特征。
    新手成长可以从4个维度来划分:投资次数、投资金额、投资的品类和投资周期。每个维度需要设定一个目标值(具体的数值请根据自己业务的需要去设定),如果用户达到了这个目标值,就可以过渡成为成熟用户。新手转化这个阶段的运营就算结束,转向下一个阶段的运营。
    互联网金融用户的特点是先体验后投资,投资金额由少到多。运营需要做的就是在每个环节做好对应的运营手段,推进用户快速成长。

    1、? 从试探性投资,到放心投资,投资金额由少到多
    通过数据发现,互联网金融平台首次投资用户里面存在大量的几十元,一百元,几百元这样投资金额的用户,这些投资金额反应的就是典型的尝试性投资心理。
    用户首次投资各个环节的体验对于用户是否复投产生了非常大的影响。新用户首次投资是尝试性投资,金额比较低,随着投资次数的增加投资金额也会逐渐的增加。我们把用户投资金额划定一个区间,用户在投资金额未达到多少之前都属于新用户,需要持续的通过运营引导用户增加更多投资金额。如果一个用户投了5次,但是累计加起来都不到500块钱,那这依然不是一个成熟的投资用户,这类用户要么是羊毛党,要么就是对于平台还存在顾虑;

    2、引导用户感受平台的提现速度 用户初期投资最核心的诉求不是利率的高低,而是资金的安全性,能否让用户感受到资金的快速存取,直接决定了用户是否再次把钱存进来,存更多钱进来;

    3、收益率:通过打造新手差异化的价格歧视,刺激用户完成新手期的投资额度 如特权标,设计一定的额度,这个额度设计的逻辑是,多大额度能把一个新用户转化成成熟投资用户;

    4、投资次数:设计新手特权组合,引导用户完成多次投资 除了特权标、体验金、还有翻倍券等组合福利特权,通过福利的设计引导完成完成从首投到复投,最后一直到完成5次投资。

    5、跨品类倒流,引导用户变成一个多品类投资用户 只投资活期的用户价值和既投活期又投定期的用户价值差别是很大的,只投短期定期和投中长期定期的用户价值又很大。如何引导用户从投活期向投定期转变,以及投资更长锁定期的理财产品,是一个用户是否真正走向成熟的关键;

    6、投资周期:给新用户划定一个新手存续期,给新用户一个认知平台的过程 用户的投资时间间隔会随着用户的成熟而逐渐缩短。尽可能的让用户在最短的时间内增强对于平台的认知,更容易促进用户转化。一旦用户间隔时间过长就需要重新认知,很多新手转化策略就会事倍功半。用户在多长时间内最容易形成转化,我们给用户一个默认的时间周期值,只要在这个最短的时间周期内,不管用户发生什么交易行为,我们可以都把用户当做是新用户,比如7天或15天。

    重新定义公司读后感

    《重新定义公司》读后感

      理念:

    1. 当今世界的深刻变化。(1)互联网信息免费,信息爆炸。(2)移动设备使接入网络极其便利。(3)云计算极大程度上降低了计算速度和内存空间带来的成本。
      2. 产品的质量决定成败。(1)消费者的信息和选择极大程度地增多。(2)实验和失败的成本显著下降。
      3. 管理的主体:创意精英(1) 基本特征:有商业头脑、专业知识、创造力及实践经验(2)其他的特征:懂分析、爱竞争、懂用户、充满好奇、爱冒险、主动、心态开放、一丝不苟、善于沟通。

      第一章 文化

      理念:

    . 文化的重要性。(1)创意精英选择公司时,把文化放在首位。要想办事有效,必须在乎工作环境。(2)创立之初,就应该建立文化。因为文化一旦形成就很难改变。 (3)相信自己的口号。
      2. 合理设置公司组织结构。(1)保持扁平化。精简管理层级和人数。(人数增多,难以扁平怎么办?)(2)7的法则。谷歌:每个管理者桌上至少放七份直接报告。其他企业:桌上不能超过七份报告。好处:既畅通了沟通渠道,又确保管理者适度放权,不能事事插手。
      3. 团队管理。(1)鼓励以合理的方式“过度工作”。最理想的企业文化会让员工在家或办公室都有有趣的事情可做。(2)不要强迫下属加班加点,只要让下属为工作负全责。(3)鼓励休假。公司结构比个人重要:如果某个人抽身一两周,企业无法运行,这个问题极其可怕。(4)鼓励说“好”。过分说“不”,是形式主义。公司越大,流程和门槛越多。添加流程或增设门槛一定要严格?。?)快乐工作。如果你忙的焦头烂额,却没有收获快乐,就有问题了。(怎样变工作为游戏?)(6)跟我来。高管拾垃圾,收报纸…(7)不作恶。达成共识的底线。

     方法:

      1. 怎样建立企业文化。(1)问问创意精英。重视什么?信念是什么?要成为什么样的企业?企业在实际行动和制定决策时,采用什么样的方式?(2)谷歌文化:着眼于长远,为客户服务,不做恶,让世界更美好等。
      2. 几种公司文化。(1)增进沟通的方式——拥挤的办公桌,食堂排队4分钟。(2) 鼓励杂乱。(3)不重视权威,打造任人唯贤的环境。
      3. 企业重组。(1)注意不同层级的不同倾向,从中权衡。(2)尽快实施。(3)两个披萨原则:团队人数宜少不宜多。不能多到两个披萨还吃不饱。(4)找出中心人物。要看他的热情,而不是岗位和经验。(5)去除恶棍,?;っ餍?。恶棍数量的临界点:足以影响整个团队的决策。

      第二章 战略

     理念:

    1. 计划一定是错误的(1)随着事业的发展和对市场了解的加深,计划也要随之做出调整。(2)只记原则,不立计划。
      2. 信赖技术洞见,而非市场调查。(1)洞见的定义(本书没有给出,自己总结):技术上可以实现的,使自己的产品拥有最好用户体验的方案原则。(2)优秀的洞见:利用网站的链接结构作为路径来寻找最佳的匹配结果;按照广告信息对用户的价值作为标准来为广告排序,而不是看广告商们愿意出多少费用;为浏览器提速。(3)满足消费者尚未意识到的需求更为重要。(4)最优秀的产品是靠技术因素,而不是商业因素赢的成功的,而那些稍逊一筹的产品,技术优势就不那么突出了。   3. 专注。(1)专注于搜索。知己所长,攻敌之所短。(2)案例:引入比较
      4. 开放。(1)定义:推进编码和搜索结果等产权信息的共享,遵守通用标准,而并不是自己订立标准,让消费者享有随时退出你的平台的自由。(2)开放可以用尽天下才人。(3)如果把所有信息放到网上,这说明你没有什么好隐瞒的。(4)让用户享受到了自由,来去自如。(5)但有时候开放平台对用户和创意无益。比如不能开放搜索和广告算法,否则会降低用户体验,让有的商家趁虚而入。

      第三章:招聘

    理念:

    1· 三条基本原则:一把手参与,集体定夺;目的是吸引最优秀人才,即便没有岗位;尽可能避免招到不如自己的人。
      2· 人才羊群效应:用一贤人则群贤毕至
      3·了解人才的爱好:(1)知道此人爱好,可能有潜在价值。(2)通过爱好了解个性
      4· 学习型动物:(1)勇于接受挑战, 避免重蹈覆辙,避免优势变为偏见。(2)如何鉴别?让他剖析自己的错误和缺点。(3)建议为学习型动物创造学习的环境。
      5· 亲和力和沟通力:(1)机场测试:因飞机延误,而在机场待六个小时,你能否与被试者愉快的交流?(2)这是非必要条件。
      6·宁缺毋滥,宁可漏聘也不误聘。
      7·给超常人才以超?;乇ǎ?)回报(吸引创业精英的因素)包括:金钱,大展身手的机会,并肩共事的同事,肩上的责任和享有的机遇,激发灵感的企业文化和价值观。(2)必要条件:论功行赏,必须对公司有突出的贡献。(并且要进行宣传达到激励他人的效果)
      8·对求职者本身的建议(1)选好行业:换公司容易,换行业困难却很难。(2)规划好职业:五年以后你理想的工作是什么样?对于理想的工作来说,你的不足和优势是什么?如何能得到你理想的工作?你需要接受什么样的培训,积累哪些经验?(3)练好电梯演讲:把最能吸引听众的内容在30秒之内描述出来。(4)从事富有激情的事业。

      方法:

     1·评价人才(1)抛除偏见。(2)招聘多样化人才。比如不同背景,世界观,性别,肤色等。(3)最重要:看是否有成功和超越所必备的激情、智慧以及个性。   2. 不拘一格选人(适度放宽条件)(1)目的:应对行业发展的变数,(2)适用于:有能力储备人才的企业,(3)有风险。   3.全员举荐:统计每个人举荐的人数和频率,作为评估业绩和提拔员工时的参考。   4. 面试:(1)准备有趣的面试问题,(2)做好充足的准备(3)鼓励其他员工参与面试(4)面试官与面试者的双向选择:你在审视别人,别人也在审视你。   5.时间安排:30分钟。要严格限定时间和面试的轮次数。   6. 对面试官的要求:(1)要约束单个面试官的行为,要求他们提出明确的意见,不能模棱两可。(2)重点考虑四个方面素质:领导力,职务相关知识,一般认知能力,google范儿。   7.设立招聘委员会(1)高效性和全面性是一对矛盾。(2)招聘信息包:全面,规范,具体,唯一。(3)信息包的要求:信息要求精准,便于比较。简单明了。便于快速浏览。要包括应聘者在之前的面试中的一切数据:面试次数,分数范围,平均分等。   8.挽留人才的办法(1)增加工作的趣味性,如列席会议,抄送邮件。(2)打破条条框框限制,如因人设岗。(3)鼓励岗位交流轮换,原则:换出精英(how)。   9.怎样对待离职(1)倾听,离职大部分因为伤心。(2)帮助本人制定长远规划。(3)祝贺离职。(4)离职也会成为公司的财富,建立离职员工群。

     第四章 决策

     理念:

      1. 三种风格的决策模式(1)要求速度的海军陆战队,(2)要求信息全面的大型企业,(3)创意精英团队组成的初创企业。
      2.决策的含义(1)制定决策的方式,时机和实施决策的具体方法,与决策本身同样重要。(2)要不断的做出新的决策。(3)要通过协调,确保落实。
      3.要有数据支持(1)用数据说话?。?)把幻灯片当做补充材料,而不要当作讲话的依托。
      4. 共识,并不是指人人都必须同意,而是指共同达成对公司最有利的决策,并围绕决策共同努力。

    方法:

    1. 防止摇头娃娃的附和。(1)需要有异议存在。(2)鼓励每个人发表自己的观点。(3)特别要注意那些三缄其口的人,把那些还没有发言的人点出来。(4)把握时机,一开始就让出可能出现的异议现形。
      2. 限定最后期限。(1)过于缜密的分析,并不一定对决策有利。(2)设定最后期限,防止议而不决。(3)要准确拿捏静观其变和立即行动的关系。(4)要保持灵活变通。
      3. 少做决策。有时候需要交出决定权。
      4. 对于重大的工作每天开会。(自己理解)(1)汇报交流工作进度,(2)有时间深入讨论细节。
      5. 组织会议(1)你们两边都对。对不同意见表示情感上的认同。(2)开会准则:由决策者主持;决策者亲力亲为;无论是否决策都要指定会议的主人;要设定开会的目标;会议规模不超过八人,便于每个人发表意见;尽量不要请无关人员参会;守时,认真。(3)分析问题要抓住主要矛盾,80%的时间花在80%的收入上。
      6. 接班人计划(1)趁早选择接班人,(2)在薪金上优待,(3)避免他们的职业发展陷入停滞。

      第五章,沟通

    理念:

    1,分享信息就是集聚力量。(1)信息作为权力和控制的手段被人们囤积。(2)比尔盖茨说过:力量并不来自掌握的知识,而是来自分享的知识,这一点应该在企业的价值观及奖励机制中体现出来。(3)共享催生高质量。(共享董事会信息可以促进对质量的良性刺激)(4)有助于迅速了解公司的其他员工(5)有助于掌握全局的工作重点。
      2. 前提:制造共同话题。(1)组织集体活动,创造共同话题。(2)创立接访时间,形成接访制度。
      3. 前提:确保自己愿意为自己打工。(1)自我预估,发现不足,调整改进。(2)谦虚姿态,提升沟通效果。
     ?。?)建议在沟通前完成,以促进沟通。   4. 董事会要抓大放?。?)鼓励大家多质疑,少插手。即使不接受他人意见,也要听取他人看法,适时解释自己的主张。(2)诚实恳切的态度。(3)董事会(党委)要充分发挥管理层(机关)的作用,围绕战略下功夫。   5.做好应对混乱的准备。(1)混乱是互联网行业的常态。(2)要舍得在了解他人,关心他人上花时间,以便随时建立关系。(3)三周原则(见方法)

    方法:

     1. Dory机制。(1)大家在公告栏公开提问,并对现有的问题进行投票。这些问题按照投票数进行排序,排名靠前的先回答。(2)优点:畅通沟通路径,匿名提问,按照问题的关注度先后回答。
      2.处理问题的“爬升—报告—遵从”模式。(1)估计大家先处理以逃出险境。(2)用心倾听。
      3. “接访时间制度”—将沟通经?;?、制度化。
      4.沟通的内容和方法。(1)理念正确(2)要让人感到新鲜(内容,方式等)(3)有趣,能启迪大家思考(4)真情流露,积攒人品(5)挑选对象(6)媒介合适
      5. 如何有效的自我评估?将自己撰写的评估报告发给下属看,请求他们指出不足。
      6. 三周原则:接手新岗位的前三周,你不需要做别的,只需听取大家的心声,看他们的问题和关注点,了解关心他们就可以了。

    第六章创新

    理念

    1. 创新是生存的唯一途径。
      苹果和谷歌都处在产品飞速更新换代的产业之中,今天的大热门转眼就会沦为老古董,因此,如果不能,不断创新,就要面对落伍的命运
      2. 创新包含实践。要新经,更要实用。
      3. 创新三原则。(1)影响面大。(2)方案全新。(3)具备可行性。
      4. 创新所需的环境:最初的混沌(1)容错空间,(2)激励机制,(3)自由加入或退出,(4)乐观的心态,(5)时间
      5.坚持最根本的利益——用户。
      6. 资源配置70/20/10原则。(1)70%的资源配置给核心业务,20%分配给新兴产品,10%投在全新产品上。(2)优点:降低了风险;限制资源,反而激发了活力。
      7. 应对失败(1)收集过程信息(2)善待失败者(3)打造经得起失败的环境(4)速败速决。

     方法

    1. 制定目标(1)可衡量,可量化(2)有难度(3)普适性,撇开职位的差异(4)聚焦关键领域(5)走自己的路,不要追赶他人。
      2. 20%时间(1)允许拿出20%的时间研究自己喜欢的项目。(2)前提是已完成手头的工作。(3)努力吸引追随者加入(4)重点在于自由。
      3.迭代(1)以数据为依据定进退(2)先赢得竞争,再发展(3)产品质量第一(4)用信息交互替代实物迭代
      4. 失败(1)失败的项目是否有有价值的部件(技术、经验等)可以投放在其他领域。(2)善待失败者。(3)快速迭代。
      《重新定义公司》读后感(二):一家咖啡厅的管理新思维
      (如果嫌弃文长,可以直接拉到最后面看干货。)
      最近受了互联网企业的毒,一口气读完了3本互联网企业的大佬写的书。结合自己现在做的事,有几点感悟,一些灵感一直在日常工作中忽闪忽现,特别是最近读完了斯密特写的《重新定义公司》更是坚定了自己的新想法。
      介于这些新的内容和观点可能对传统企业有所不同,甚至完全是背道而驰,为了更能让观点“直抵人心”,我采用了小说的形式来写出这篇书评。如果还是表示有点不能接受,觉得这样的想法完全是歪理邪说,纸上谈兵,那么请出门左拐,毕竟不论是公司的组织形式还是管理方式的变革的时代已经到来。谢谢!

     一、建言献策渠道通畅,创新管理发动群众。
      周末放假,昨晚的酒吧的一夜虽然没有收获艳遇,但是至少让自己睡了一个安稳觉,多久没睡的那么香了啊。
      放假我一般中午都会十一点才起床的,摸摸口袋没钱了,赶紧去取钱,取完钱,发现路口新开了一家咖啡厅,一般我是没有这样的小资情怀的,但是为了鼓励新企业创业家的发展,我还是毅然决然的走了进去,好吧我承认我是看到新店优惠满20减8的活动才动心的。
      咖啡厅并不大,装修也很一般。我随意找了靠窗的位置,点了一个牛扒套餐,28元,小算盘已经打好了优惠价是20元了,一顿午餐而已,还挺值得的。
      坐下来后,细细环视这家咖啡厅,其实并没有那么简单。
      首先装修方面和其他咖啡厅并不一样,装修的似乎更像一个写字楼的办公室,有一个又一个的隔间,中间甚至还有饮水机可以自助加水,当然主色调还是咖啡厅固有的棕色。
      其二,服务员对于我想喝什么似乎并不是很关心,在我犹豫的时候甚至都没有向我推荐一款他们卖的好的产品。
      作为资深的话唠,在等待午餐的时候,走上前跟前台小妹聊(撩)了下。
      “你们这里装修挺别致啊,整的跟个写字楼一样?!?br/>   “还好啦,我们老板说这样装修,就是为了让更多的人能在这里办公,为他们节省了一大笔租写字楼的费用?!?br/>   “你们老板一定是大土豪吧,这么阔绰的为穷白领提供场地?对了,你们这个菜单也很不同,别家的菜单都是图片,价格这些基本要素,你们的菜单上怎么菜名下面都有一个故事呀?这样吸引眼球还挺别致的?!?br/>   “这个也是我们老板决定的,虽然是我们几个员工想的点子,但是被老板采纳后专门找了广告公司的人跟我们商讨细节,最后定的这个方案,这故事都有来由的,有爱情的,友谊的,战争的,甚至“同志”间感情的,都是一些故事,挺有趣。
      “挺有意思的,什么时候能见到你们老板?”
      “我们有一个BOSS计划,就是我们员工一旦有新的想法都能第一时间不是告诉老板,而是在我们自己的论坛里发帖,让会员和员工投票,周末统计票数,如果得票高的话,让老板牵头去协调,如果有客人或者有朋友对店子有新的想法也可以参加协调会,您用完餐之后,填张表格就能成为我们店的BOSS计划成员啦,也可以参与投票的权利。这样随时都能召唤我们老板”
      “我的天啊,你们老板这么前卫的管理,一定年纪不大吧?!?br/>   “您见了就知道了,这是您的餐,用完后记得过来找我填表哦”
      二、真诚的让用户提供建议
      用餐期间,陆陆续续有人进来了。他们到前台不是点餐的,而是直接拿出手机,给服务员看了看,就领了一个挂在脖子上的牌子,径直走到里面的台子去了。
      正奇怪着,服务员示意我过去。
      她(重点)旁边站着一位中年大叔,身着棒球服,哈伦裤,怎么看怎么别扭。要不是小妹介绍这就是他们老板,我还以为是变态大叔来找茬呢。
      “你好,我们这家店的老板,我叫张三丰。您是我们的第37位客户,有想成为我们boss计划的第26名会员吗?”那中年男子说话了。声音还挺浑厚。
      “需要收费吗?
      “不需要,而且参与会员后,每月首单都可以减5元,折上折哦。但是入会需要为本店提一条建议,当然这些建议呢不是让您随意写的,有选址,装修,菜品,服务等这几个类别。提出建议呢,我们店有专门的评审小组对建议进行打分,满分10分,超过5分就可以成为我们的正式会员了,会员福利多多哦?!?br/>   “有哪些福利?”
      “除了用餐优惠之外呢,早上8点到晚上8点,周末不休息,随时来这里办公,看书,有专门的隔间商谈会议,还有免费的茶水提供。另外会员还可以参与本店组织的一切活动哦,比如外出旅游,聚餐,这些都是我们咖啡厅买单,免费参与,但是参与时要穿上我们统一的服装,喊我们统一的口号?!?br/>   我看着这位中年大叔一脸诚恳的表情,认真的填写了表。
      “不过我有几点疑问,要找个机会跟张老板仔细的探讨?!?br/>   “没问题!”
      张三丰看了看表,说:“择日不如撞日,小刘(前台小妹),帮我预约下午3点到4点半的会议室,我跟这位栢先生好好聊下天?!?br/>   三、管理新思维:放权给客户,建立信任的员工关系,给员工“赋能”
      在吃我的牛扒期间,我一直在思考一个问题:这个咖啡厅到底是靠什么赚钱?利润点完全被给用户的让利吞噬了呀,如果说这种会员制是利用的时下小米公司的粉丝经济的话,那么这种不计成本的提供场地只为了粉丝的一个不靠谱建议,能存活下去吗?
      带着这些问题,我在吃完饭之后,在咖啡厅里看了一会他们提供的 杂志,不一会约定的时间到了,奇怪的事,是我的手机短信提醒我的。
      在小刘的指引下,到了一件简单装修的房间,这就是会议室了,虽然小,但是会议室各种设备齐全。
      “这件房间花了我不少心血,当然要弄这个会议室,也是我们员工想出来的?!闭湃嵋丫缭绲搅?,看到我进来,便说了一句。
      “哈哈,张老板这里弄的非常正式,小栢很佩服您!也有很多问题要问张总“
      “哟,哪里值得您佩服呢,什么问题尽管说吧”
      “张老板,我的第一个问题,为什么你的咖啡厅这么重视员工的想法?当然了不是说以前的企业不重视,而是重视程度没有达到您这个程度,我接触过的一些大型的企业,虽然对员工有各种各样福利,有专门的部门人员去绘制和填写各种各样的表格以期让老板了解员工的思想动态,增加员工的忠诚度,工会弄各种各样的会议、活动,游戏,让员工参与,让员工感受企业大家庭的温暖,成果不能说没有,但是往往达不到预期的效果。我看到我们咖啡厅直接让员工参与企业的建设当中,这一点很多企业是不敢做的?!?br/>   “没错,在这家咖啡厅,我们很重视给员工”赋能“,也就是让员工的想法变成
      《重新定义公司》读后感(三):谷歌对公司管理的看法,以及如何激发员工的内在驱动力
      在各种信息获取成本都在逐步降低的背景下,个人的能力被更多的激发出来了,未来如何将这些人的能力和团队的管理融合在一起是值得思考的问题。
      组织能够给到个人的,能让个人的单兵能力发挥到极致,同时反哺了组织的成果。
      对于聚集了这么多有创意的精英的大公司,传统的管理可能会扼杀不断涌现的新创意和执行力。
      这种情况下员工的管理不是单向的,命令式的,而是减少了更多束缚,增加了更多支持,无阻碍的沟通。
      工业革命-生产力革命-管理革命之后,如何有效的对于个人进行有效的激励是下一个进一步提高效率的方法。
      通过时间管理和效率管理在一定程度上对于任务处理的时效带来了很大的改善,但未来是多样化的,相信人工智能的出现会进一步释放人们的双手甚至脑力。到时候如何去进一步创新,突破思维束缚并得到新的成果则是重中之重。
      问题是,此类创新不像之前的前三个革命易于量化衡量,就像前言中说的,需要让人从所做的事务中得到内在的兴趣和动力,并在相互沟通中不断改进,获得成就感。
      本书里有多个案例,阐述了如何组织如何对个人进行有效的支持,以获得大量产出的行为。
      =====================================================================
      信息 连接和计算能力成本的不断降低,给相关以三样产品为基础的产品带来了巨大的冲击。
      首先,由于消费者获取的信息越来越多,所以买方选择更多,产品的质量将变得更加重要。
      其次,由于成本的不断下降,产品研发试错成本将大幅减少。
      ***篮球教练约翰伍登”学习知识,只有融会贯通,才算真正学到手”
      一条重要的组织原则是“找出最有影响力的任务,组织就以此人为中心。不要把岗位或经验作为选择管理者的标尺,而要看他的表现和热情”
      ***亨利福特 “不管你是20岁还是80岁,只要停止学习,就说明你老了。坚持学习的人则永远年轻。人生中最大的乐事,莫过于保持头脑青春永驻”
      成长型思维模式 “如果你觉得你已经定型,那么无论环境如何,你都会一次又一次地重蹈覆辙。但如果你拥有成长型思维模式,你就会相信,经过努力,你的个性是能够培养和改变的”
      德韦克做过的实验表明,思维模式可以引发一系列的想法和行为:
      如果你觉得自己的能力是固定不变的,你就会为自己设定所谓的“操作性目标”,以保持自己的形象。
      如果你的思维模式是成长型的,你就会为自己拟定“学习目标”,这些目标会鼓励你勇于挑战,而不会因提出愚蠢问题或给出错误答案而惴惴不安。
      《重新定义公司》读后感(四):Google是如何运营的
      推荐序
      未来的组织需要超越传统的公司运作方式。未来组织最重要的功能是赋能,而不是管理或激励。
      德鲁克把过去200年的组织创新总结为三次革命。
      第一次是工业革命,核心是机器取代了体力,技术(technology)超越了技能(skills)。
      第二次是生产力革命(1880年至二战),核心是以泰勒制为代表的科学管理的普及,工作被知识化,强调的是标准化、可度量等概念。公司这种组织正是随着科学管理思想的发展而兴起的。
      第三次是管理革命,知识成为超越资本和劳动力的最重要生产要素。管理的重心转向了激励。期权激励是这20年来高科技企业大发展最主要的组织创新。
      我们正在面临的时代大变更,是第四次革命,即创意革命。在这个时代,创意者最主要的驱动力是创造带来的成就感和社会价值,自激励是他们的特征。他们需要的是赋能,也就是提供给他们更能高效创造的环境和工具。以科层制、以管理为核心职能的公司,面临着前所未有的挑战。
      赋能的原则体现在:1)激励偏向的是事成之后的利益分享,而赋能强调的是激起创意人的兴趣与动力,给予挑战。组织的职能不再是分派任务和监工,甚至可以说是员工使用了组织的公共服务,而不是公司雇佣了员工。2)赋能比激励更依赖文化。3)激励聚焦在个人。
      前言
      速度决定成败
      提供出类拔萃的产品,是企业成功的关键,产品甚至比掌控信息、垄断渠道和强力营销更重要。因为:1)消费者从未像现在一样拥有这么多信息和选择。2)实验和失败的成本显著下降。
      多数企业现行管理模式的设计都跟时代的变化趋势完全不同。这些管理模式诞生于100多年之前,当时,失误所造成的成本损失很高,这些管理者的首要目标是掌握大量信息用于决策以降低成本。在这种传统的“指挥-控制”式企业结构中,信息自下而上流动,而决策自上而下传达。这种方法旨在放慢速度。当企业一直加速时,这种结构就会失灵,阻碍企业发展。
      第一章 文化:相信自己的口号
      1、案例:2002年5月一个周五的下午,拉里佩奇发现搜索结果的广告展示很烂,他没有找广告部门,而是打印出来贴在台球桌旁厨房墙壁的公告板,写上“这些广告糟透了”几个大字。五个非广告业务部门的工程师利用周末输出优化广告展示的方案。不是公司的文化在短短的周末将他们变身拯救公司的“忍者”,而是一开始谷歌文化就吸引了这五位“忍者”加入公司。
      2、企业文化一旦形成,想要改变绝非易事,因为企业在成立之初容易受“自我选择倾向”的影响。在企业成立之初就认真考虑并且确定你希望的企业文化,这才是明智之举。创始人要问核心团队的创意精英:我们重视什么?我们的信念是什么?我们想要成为什么样的企业?我们希望企业在实际行动和制定决策时采取什么样的方式?
      3、很多企业在也意识到记录文化的重要性之后,将这项工作交给了HR。他们的任务只是编纂出一份堆砌着“顾客满意、股东权益最大化、创新”等陈词滥调的使命宣言。而一家企业是否成功,要看员工是否信服使命宣言中的说辞。
      拥挤出成绩:办公室的设计应本着激发活动、鼓励交流的理念,而不要一味制造阻隔、强调地位。
      4、产品经理与研发一起吃住,一起工作
      5、杂乱是种美德:我们购买办公室是因为我们希望员工在办公室办公,而不是家里办公。AdSense就是不同团队的几位工程师在办公室打桌球时突发奇想的结果。
      6、别听“河马”的话
      7、组织架构:保持扁平,减少管理层的监督并赋予员工足够的自由
      8、组织要以最有影响力的人物为中心:不要把岗位或经验作为选择管理者的标尺,而要看他们的表现和热情。热情是卓越领导者与生俱来的特质。一款产品的设计,绝不应该带有企业组织结构的痕迹。
      9、驱逐恶棍,?;っ餍牵憾酝碌某晒Σ刀手?,抢占属于同事的功劳,推荐消费者不需要的产品,这些人都是恶棍。作为管理者,一旦在团队发现害群之马,最好的方法是减少其职责,并让骑士接手剩下的工作。一定要迅速果决地采取行动。
      10、快乐工作强扭不来

    第二章 战略:你的计划是错误的

    1、MBA式的商业计划,一定在某方面存在硬伤。
      2、信赖技术洞见,而非技术调查。

      第三章 人才:招聘是你最重要的工作

    1、有激情的人不把激情挂嘴边
      2、雇佣学习型动物。
      寻找学习型动物颇具挑战,乔纳森常用的方法是让应聘者对以前犯下的一个错误进行剖析。刚步入新千年的时候,他会问应聘者:“1996年的互联网发展浪潮中,你错失了哪些机遇?你做对了什么?做错了什么?”
      评判人才的四大板块:认知能力、专业知识、领导经验、谷歌范儿
    (Googleyness)。谷歌范儿包括上进心和抱负、团队精神、服务精神、倾听及沟通能力、行动力、效率、人际交往技巧、创造力以及品行等特质。
      3、加大光圈甄才
      4、面试是最重要的技能。
      你的目标不是要进行一次礼貌性的谈话,而是找到此人的局限。你的问题应该深刻而广泛,问题的答案应该是开放的(试探应聘者的思维模式),且要留出反驳的余地(看应聘者如何捍卫和维护自己的观点)。让不同应聘者回答同样的问题不失为一种好方法。
      要让对方讲述自己的经历,更重要的是让对方分享从中获得了什么领悟。鼓励对方展示自己的思想。比如“你经历过哪些出乎意料的事?”不失为一个好的引子。比如“我能得到哪些从你的简历上得不到的信息”。
      面试中,情景问题往往很有帮助。比如“当你遭遇?;?,或是需要做出一个重大决断的时候,你会怎么应对?”
      12枚硬币,其中有1枚假币,其重量与其他11枚不同,那么利用一架天平,如何能只称3次就找出假币?
      面试时,应聘者也在审视你。第一印象是双向的,他很可能正在几个工作机会之间考虑。
      5、将面试时间设为30分钟
      设立招聘委员会。许多企业常犯的错误就是把录用的决定权交给用人部门的经理。问题在于没考虑人才的流动性,而用人部门的经理很可能只在几个月或一两年内担任新人的上司。
      升职决策也应该由委员会定夺,而不应该对管理者(经理)的意见言听计从。管理者有提名升职候选人的权力,也可以在整个过程中扮演支持者的角色,但决定权不在他们手中。因为员工的升职事关整个公司。使用委员会还有一个附带好处:有了委员会,管理者不必亲口对别人说No,只需把任务交给委员会就可以了。
      6、宁缺毋滥
      7、给优秀的人才超出常规的回报
      8、换出巧克力,留下葡萄干
      9、爱他,就让他走。想要挽留人才,你首先要学会倾听。
      第四章 决策:共识的真正含义
      谨防“点头娃娃”和附和
      共识并不是指一致同意,而是指共同达成对公司最有利的决策,并围绕决策共同努力。要达成有利于公司的决策,就需要有异议存在。如果你是负责人,注意不要在会议一开始就申明自己的立场。把那些没发言的人点出来。

     第五章 沟通:当最牛的路由器

     在互联网时代,我们雇佣员工是让他们进行思考的。最有能力的管理者不但不独霸信息,还会分享信息。领导者要时刻促使信息在整个企业中的流动。
      在生活中,很多情况下,一件事情需要重复20遍才能被人真正听进去。不过,信息轰炸要讲究方式。
      第六章 创新:缔造原始的混沌
      首席执行官必须兼任首席创新官
      管理者的任务不是规避风险或防止失败,而是打造一个不会因风险和无可避免的失误而垮台的环境。反脆弱。
      杰出人才凭着杰出表现应获得高薪,但是员工利用20%的时间成功的项目是没有薪酬的。工作本身就能给人带来奖励。来自外部的奖励非但不能激发创意,反倒会将一件原本能给人带来满足感的事情变成赚钱的差事,从而组滞灵感。

      结语

    成熟的企业天性喜欢规避风险。
      企业遇到难题是难免的,人们往往不会触及这些难题,要么是因为没有好的解决方案,要么就是因为触及这些难题会让人不安。
      《重新定义公司》读后感(五):看看大咖在干什么
      《重新定义公司——谷歌是如何运营的》《How Google Works》读书笔记
      看这本书加起来的时间不到三天,不过中间中断了大概有一个星期。这本书要看的话总能让你很快就看完它,因为它的逻辑非常清晰,以至于读完之后可以轻松地跟别人聊起这本书的内容,不信你看:
      两个关键词:赋能和创意精英
      赋能这个词是阿里巴巴副总裁曾鸣在推荐序中提到的,全文出现的次数不多,但它感觉就像是对这本书想告诉读者的内容做了一个高度总结。我的理解就是一家公司或者一个组织要有生机,只要赋予它能量,这个能量来源于一种氛围,让在这里的每一个人感觉到他们都有这种改变世界的能量。另一个是让每一个人成为这里的主人。
      创意精英,这本书出现最多的字眼,基本上每个章节都会提到,也就是这么一群人,改变了这个世界,创造了这个世界的绝大部分财富。到底哪种人才能算得上是创意精英呢,允许我引用一下文中的话,所谓的创意精英,不仅拥有过硬的专业知识,懂得如何使用专业工具,还需具备充足的实践经验、有分析头脑、有商业头脑、有竞争头脑、有用户头脑、是新颖原创构想的源泉、充满好奇心、喜爱冒险、自动自发、心态开放、一丝不苟、善于沟通……好吧,不看不知道一看吓一跳,这显然有些扯淡,条件还是蛮多的。我想,我们能做到其中几点也就不错了。

      接下来就是全书的六个章节,分六个方面讲谷歌的运营。

    一、文化:相信自己的口号
      印象最深的就是——不作恶。我不知道为什么一个如此简单的口号能创造出那么多的东西,我也不知道这三个看起来很普通的字究竟有什么魔力,竟能撑起一家如此大的企业,可能越真越善,大道致简吧。反正这里让我联想到百度,谷歌是98年创立,百度晚一年,99年,但是看看百度,整天就知道搞百度糯米之类的平台,反观谷歌,人家的Google X实验室做的,无人驾驶汽车、热气球、智能眼镜……是什么让两家几乎同时起步的科技企业的格局相差如此之大,令人深思。
      还讲到拥挤和杂乱的企业文化,让创意精英们思想碰撞。说到拥挤出成绩,杂乱是美德。我怎么就想起了高三的时候,好像还真的有那么一点道理在里面啊,那个时候多拥挤,桌上多杂乱,全是纸笔本子,但那个时候,也是前后左右桌交流最频繁的一段时间。大家切磋武艺,交流想法,分享做题技巧。嗯…有道理……
      别听河马的话,就是不用完全屈服于领导的意见,当自己有更好的想法的时候。
      切莫自扫门前雪,不能只顾自己,不要太自私,当然书中想表达得更多的不是这个意思,而是说自己的工作之外,只要自己可以去做的,作为一个外人也完全可以去搞定他。就像书中提到的Adwords的广告项目,还是关于浏览器的优化项目来着,不太记得了,反正有这么一回事。

     二、战略:你的计划是错误的
      书中说到,所有规划都是没必要的。因为,计划赶不上变化。尤其是作为一家引领世界潮流的企业,你怎么可能用现在去衡量未来。他们每一天都如履薄冰,不知道明天会发生什么,所以计划对他们来说似乎没什么用。但他们知道自己要做什么,就是做未知的,没有的。正如马云在一场演讲中也说过,说阿里巴巴在一开始就没有商业计划书,他也从不做计划,当然他的手下回去做。因为这个时代瞬息万变,计划要怎么做呢。
      信赖技术洞见,而非市场调查。以前写商业计划书的时候,曾经被教育过,一定要先做市场调查。而书里的意见跟之前看的《乔布斯传》里提到的过的所见略同,苹果也是这样的,他们不去想这个市场的消费者需要什么,而是想应该去给消费者带来什么心得东西。一个很经典的例子,如果福特调查市场上的消费者更需要什么,当时的人们只会回答,要更快的马,那么也不会有后来的汽车了。确实,只因消费者没有那样的技术洞见,而消费者也只会被动的消费,引领者才会主动创造新的消费品。

    三、人才:招聘是你最重要的工作   这一章不得了,详细地介绍了谷歌是如何招聘的以及诸多关于招贤纳士的观点。包括副总裁乔纳森也要经过一系列的面试才能进入谷歌。哈哈,试想毕业的我们去社会上面试,差距有多大啊哈哈。人才,怎么样才能成为人才,之前在致远班好像有讨论过这个问题呵。每每自己总能侃侃而谈,而回过头来看自己现在的样子,人才啊哈哈。这总让我联想到,比尔盖茨,哈佛辍学,扎克伯格,哈佛辍学,拉里佩奇和谢尔盖布林,斯坦福博士毕业,还好乔布斯没怎么读大学。。。所以啊,真的是不拘一格降人才,其实还是我们的眼界太低,格局太小吧。
      谷歌要的首先是学习型动物,在这个瞬息万变的时代,唯有学习型动物才能适应这个社会的生存法则,看看那些70年代的人正在引领者未来,还有父辈正把希望寄托于我们这一代,我们还是太落后了,很容易就会被淘汰,有时候会发现自己跟比自己年轻的人已经有了一点点脱节了,我们总是知道向前看,却时常忘记回望身后。总之做一个学习型动物吧,这个时代最幸福的地方在于全球资源几乎共享,我们身处信息海洋却变得容易迷失方向。
      有激情的人不把激情挂在嘴边,嗯,记得当面加入海潮的时候,大家都说成绩和能力等等不重要,最重要的是要有激情,还有态度要好,年轻人嘛,谁没有激情呢,但是真的,真正有激情的人应该用行动和实力去证明自己,这一点,我算是学到了,因为以前我也是一个总把激情挂在嘴边的人呢。
      还有印象比较深一点的就是——机场测试。这跟之前听得一个讲座说的电梯演讲如出一辙?;〔馐运档氖?,如果应聘者跟上级一起滞留在机场,在那两三个小时之内会发生什么事情。彼此低头玩手机,好吧,那game over。如果发生如此尴尬的情况那上级确实是不会要的?;晃凰伎家幌?,就是这样的,我也拒绝这样的人,可问题是自己有时候就是这样的情况啊,涉及到社交能力和个人的性格。有时候能跟人说上几句话,好好的聊上天总会觉得这个世界很美好,所谓交流故事沟通想法,It worth spreading,是的TED的口号如是说,总之,让自己更加开放好包容一些。

    四、决策:共识的真正含义   这一章节不知道为什么,我倒是没有什么印象,让我看看目录吧。哦,用数据做决策,可能就是别的不用怎么说,摆数据,数据最具说服力嘛,不信你看看各种什么苹果啊乐视啊小米啊的发布会,哪个不是ppt上几个简单粗暴的数据,却最具杀伤力。
      该想铃时就想铃,这我倒是在《纸牌屋》里感受跟深一点,总统沃克在面对别人亦或说服亦或辩解的时候,总是一句话让在座戛然而止。这样会让开会的效率高一点。而不是经常被一些中途杀出来的事情打断。
      “你们两边说得都对”,做为一个决策者,要给足矛盾双方尊严和面子,至少可以找到双方共同点加以肯定这总没问题吧。
      把80%的时间花在80%的收入上,总之,把注意力和热情都集中在核心业务上,就比如……学生就该把80%精力放在80%学习任务上,你做到了没有,反正我是没有。

    五、沟通:当最牛的路由器   作为一个小小的管理者,我曾不断跟小伙伴强调,很多时候事情的问题本质上不是事情的问题而是人的问题,要做某件事的工作更多的是做人的工作,人解决了,工作就解决了不是。有效的沟通让事情变得简单,至少比一个人冥思苦想简单?!吨脚莆荨分?,经常能看到,去跟他聊聊,去跟她谈谈,安排见个面,比如政治,很大程度上也是靠说出来的。而谷歌这里讲的是要心态开放,不要有太明显的上下级关系,这样才能为讲真话营造一个安全的环境。

    六、创新:缔造原始的混沌
      这里有一点觉得很棒,就是往大处想,讲想法放大10倍,大概意思跟我们的求其上者得其中,求其中者得其下,求其下者无所得,以及和不想当将军的士兵不是好学生是一个道理。
      另外就是70/20/10原则,把资源分配70给核心业务,20给新兴业务,10给全新产品,这样大家都愉快。
      本书还提到一个20%时间制,也是很有意思。说到谷歌很多吊炸天的产品都是20%时间的产物,可以拿出20%的时间来研究自己喜欢的项目。但是书里也提到,其实,与其说20%时间,不如说120%的时间更合适,因为他们会先把自己的本职工作做好,我想,这就是人与人之前的区别吧。
      总的来说,这本书还是值得一读的,先不管是不是学到管理之类的知识,至少,当不知道自己在干什么的时候,能看看别人在干什么。

     《重新定义公司》读后感(六):1-50页读书笔记

     9-24   《重新定义公司—-谷歌是如何运营的》读书笔记之:每日一干货
      1、企业文化是渗透到员工内心,而不是表于外的形式和过程。(谷歌总裁用谷歌搜索某个关键词,但发现结果并非自己需要的内容,他把他看法写在公司黑板上,被不是做搜索的部门看见,并花了个周末时间给解决了,并且这个解决方案为谷歌带来了几十亿美元的价值)
      2、在遇到自己看法与领导发生分歧时,可以适时提出自己看法,以便让我们做的事更好。
      3、书中宣导:办公场地不应有隔间或者部门划分的明显标志,以便让员工交流更顺畅,同时这条比较适用于创意相关部门。

    9-25   《重新定义公司—-谷歌是如何运营的》读书笔记之:每日一干货
      1、“7的法则”:管理者桌上直接报告数不能超过7份。而谷歌管理者桌上直接报告数至少要放7份。目的是让企业组织结构趋于扁平,减少管理层的监督并赋予员工更多自由。
      2、书中摘要(P28)“最理想的企业文化会让员工无论在家或办公室都有许多有趣的事情去做,这是在鼓励大家以合理的方式“过度工作”。因此,如果你是一位管理者,便有责任将职场环境营造得生机勃勃、多姿多彩,但那种强迫员工每周40工时的工作强度就不大必要了” “工作紧张期可能会持续数周甚至数月时间,初创公司更是如此,但这种特殊情况并不会一直持续下去”
      3、正向鼓励不仅适用于孩子,同样适用于成人。

    9-28   《重新定义公司—-谷歌是如何运营的》读书笔记之:每日一干货
      1、摘要P38″这些逗不是强扭的乐趣,这样的快乐是佯装不来的。信赖你的员工,不要因惧怕出纰漏而杞人忧天,真正的快乐只有在这样‘自由放任’的环境中才能绽放。这样的快乐多多益善 ,员工越快乐就越能干。”
      2、关于员工着装上,谷歌偏向于参照当天环境以及周围的人来自行决定着装。
      3、谷歌强调对工作保持热情的重要性,宣传平等、职责共担。(书中用CEO在公司大门收取报纸、擦拭前台等来引证“平等”和“对工作保持热情”)
      《重新定义公司》读后感(七):把人当人,而不是资本
      1、人——以人为本是下一个时代最好的企业文化
      2、自由——越优秀的人,越不要通过管理制度限制
      3、招聘——招聘牛人是老板最重要的工作,他会传染
      4、文化——企业的根本是文化,要让伙伴相信你的口号,谷歌的企业文化就是以创意精英为本
      5、战略——市场瞬息万变,既定战略很可能是错的,要善于推翻自己
      6、沟通——信息要最大限度共享,公司就会通畅
      7、创新来自于洞见,而不是市场调查
      8、未来企业外部协作成本更低,外包将成为常态
      9、决策要尊重民意,要得到尽可能多的人支持,但不能无休止拖延下去
      10、乐观,乐观

    《重新定义公司》读后感(八):谷歌不是你想象中的谷歌,你也不是你

    本书是2015年的畅销书,当之无愧的“名著”,只要稍微关注互联网行业,那么你一定不止一次听到互联网、科技、IT 以及与这些行业相关的大佬们推荐此书,可谓是公司管理人员、创业者必读之书。我敢打赌一毛钱,马云绝对读过。
      我无法从一个公司运营者的角度来解读这本书,因为我刚毕业不久。然而这本书不止是 CEO 们的专属,它也值得一般员工(包括应届毕业生)去读。且不说你今后可能成为一个创业者或者公司中层甚至上层管理者,这个可能有点远,但读过本书,你再对比你工作的公司,便知道值不值得长久呆下去。当然,你不要拿谷歌的标准来套你所在的公司,中国有不同的国情,每个公司又有一些自己独特的文化,创业公司由于在草创期有些方面可能还不完善。不过有一点是共通的,就是公司把不把你当人,即尊不尊重你的知识和见解,若在公司眼中你只是苦力,你感觉不到重视,那么你该知道可以拿了工资就离开。
      谷歌是这样做的,招聘一个人的时候,可能没有对应的岗位,但就是看到他/她有才,于是把他/她招进来“养”着。公司不实行末位淘汰,而是去询问员工是不是公司有什么问题以至于自己不能正常发挥,通?;嶂匦陆懈谖慌嘌?,让一个人在合适的岗位工作。每个人都有自己的才能,最好是用其所长,一个代码编得好的性格向内的程序猿,你非要他去前台做接待,这就用错了。一切都是有前提的,谷歌一直提倡招一流的人才,不是一流的,除非是超一流,否则不要。这个李开复老师说过多次,一流的人招一流的人,二流的人招三流的人,一旦有了一个二流的人,公司的人才结构就沦落了,四流马上会混进来。一个有本事的认,如果公司不尊重你,那么除非价钱合适,否则不要“卖”了自己。
      本书由三位谷歌大牛中的大牛合作写成,他们说了谷歌的很多方面,其中多少有点王婆卖瓜的味道,不过谷歌也用自己的成功为他们背书。前段时间苹果股价下跌,谷歌一跃成为市值最高的科技(互联网)公司。如果谷歌是失败的,这三位大牛无论说得多么正确,我们都会嗤之以鼻??墒浅晒鸵馕蹲胖档醚奥??
      成功是无法复制的,否则为什么谷歌之外再无谷歌?你要给我说百度。那百度还真和谷歌不一样。经历了最近的事,大家都知道百度是怎么赚钱的了,同是搜索引擎,同是卖广告,盈利模式完全不同。如果我得出这样的结论,然后收尾,开头两段不白说了。这个问题,我们的工人阶级的先锋队做了最好的诠释,中国化嘛。取其中有用的,抛弃其中无用的,哪怕普遍来说是很好的理论。谷歌输出自己的公司文化,战略意义很大的,他是开放的代表,他想的是所有的公司都跟着他的套路走,一步步蚕食苹果代表的封闭。
      中国是个特殊的市场,互联网几乎独成一个世界,13亿庞大人口,足以支撑起很多很大的市场。中国互联网界对本书的追捧,证明了大家对外面的自由的向往。但是看完合上书,大佬们还是继续闷头在中国的封闭优势中赚钱。谷歌的确重新定义了公司,中国的企业家们重新定义了创业。   所以,我们会追捧谷歌,甚至有拜谷歌教,但是谷歌是尴尬的,本书的际遇也是尴尬的。谷歌的运营理念早就被介绍到中国,一些理论也被中国化,本书在中国的火热只是其中的一波高潮而已。之后呢,所有人都要明白,在中国做生意有中国的规矩。

      最后三段我是在胡言乱语了,一开始就说了嘛,我无法以一个公司运营者的身份解读本书。

    《重新定义公司》读后感(九):《重新定义公司》书摘
      “你的团队研发过比计划中更出色的产品吗?”也没有?!叭绻钦庋?,计划还有什么意义?计划只是在拖我们的后腿罢了。一定有比计划更有效的方式,去和工程师谈谈吧?!?
      有关管理策略,当时我们唯一确定的就是:我们在20世纪所学的东西有一大部分都是错误的,现在到了颠覆过去、重新开始的时候了。
      时至今日,这些神奇的事情早已变得稀松平常,这才是最神奇的地方。以前,功能最强大的电脑和最先进的电器只在办公室中使用,一下班,我们又无奈回到了座机电话和纸质地图的世界,只得听着电台主播播放的歌曲,看着两个壮汉才能搬动的有线电视或带天线的电视。多年以来,日常生活里的这些方面一直停滞不前。而今,曾经惊爆眼球的创新神话已经变得平常无奇。
      如果产品乏善可陈,其劣势是市场营销和公关营造的品牌力量完全不足以反转的。正如亚马逊创始人兼首席执行官杰夫.贝佐斯曾经说过的:“以前,人们会花30%的世界打造优质服务,70%的时间大张旗鼓地宣传。但现在,情况正好相反?!?br/>   产品的卓越性能之所以至关重要,第二个原因是实验和失败的成本显著下降。这种现象在高科技行业尤为显著:几个工程师、研发者和设计者组成一支小团队,合力创造出新颖的科技产品,然后就可以通过网络免费在全球发行。构想并打造新产品、选定一个顾客群试用、判断产品的优点及缺陷、对产品进行调整、再次试用,不然就从失败中总结经验。放弃失败的产品、重新再来,以便提升用户体验。
      制造产品的成本也下降了。现在可以设定数据模型,进行3D打印……
      IBM、通用电气、通用汽车以及强生等大企业都会为拥有管理潜能的顶尖人才铺设职业轨道,让这些管理之星每隔两年左右就可以调换一次岗位。但是这种方法注重的是管理技能的培养,而忽视了技术方面的能力。这就造成在传统企业中,多数知识工作者要么是技术达人、管理白痴,要么就是管理专家、技术菜鸟。
      所谓创意精英,不仅拥有过硬的专业知识,懂得如何使用专业工具,还需具备充足的实践经验。以谷歌所在的行业为例,我们的创意精英大多是计算机科学家,或至少应该懂得计算机屏幕展现的魔法背后所遵循的系统结构及原则。在其他行业中,创意精英可以是医生、设计师、科学家、电影制作者、工程师、厨师或是数学家。他们是专业上的行家里手,不仅能设计概念,还会建造模型。
      也许出于同样的原因,创意精英是一个极其难以管理的群体,在老旧的管理体制中尤其如此,因为无论你付出多少努力,都无法指挥这些人的想法。如果你无法管理创意精英的想法,就必须学会管理他们进行思考的环境,让他们乐于置身其中。
      我们帮助谷歌创始人和同人们打造了一家令人称奇的企业,收获了第一手的经验??梢运?,我们坐在第一排,目睹了“魔术师”的魔法。这颠覆了我们对管理者的理解。现在,世界各地不同行业大大小小的企业和组织涌入硅谷,希望吸收让硅谷大放异彩的灵感和活力。人们渴望改变,而这本书就是为改变而写的:秉承着硅谷前辈们的精神,我们希望将“魔术师的秘密”转化为人人皆可利用的经验,与大家分享。
      几千年前设计和建造金字塔的埃及人,堪称世界上最伟大的管理者。
      多数企业都没能重视这一点,它们往往在成功之后才意识到记录企业文化的必要性,因此这项任务就落到了人力资源或公共关系部门肩上。这些部门的人员大多不属于企业的创始团队,他们的任务只是编撰一份凸显企业精髓的使命宣言。他们写的宣言,往往堆砌着“顾客满意”、“股东权益最大化”以及“富有创新精神的员工”等陈词滥调。而一家企业是否成功,要看员工是否信服使命宣言中的说辞。
      认真地想想,??仄魃系木惨艏裁从中∮帜颜?,但点播键不仅大而且颜色还很醒目?原因就是,点播业务的负责人有必须完成的指标,但谁也没法从广告静音上赚到钱。一款产品的设计绝不应该带有企业组织结构的痕迹。
      风险投资家应永远遵守投资团队而不投计划的准则。既然计划会错,那么人就得对。成功的团队懂得如何发现计划中的瑕疵,并及时做出调整。
      亚马逊的盈利状况虽然一直引得财经分析师蹙眉,但这家公司一直专注于发展,现在,亚马逊已经在零售、媒体以及计算机领域形成了最具颠覆性的力量。
      然而,在[email protected]不惜通过一切可能的手段从访问量上盈利的时候,谷歌却耐心专注于企业的发展。赚钱的机会就摆在眼前,随着谷歌网站使用量的飙升,公司本可以像每一家商业网站一样将广告放在主页上。但谷歌并没有这样做,而是一心一意提升搜索引擎的性能。
      援引科斯的原文:“如果在企业内部组织的一笔额外交易与通过在公开市场上完成同一笔交易或是在另一个企业中组织同样交易的成本相同,企业将倾向于扩张?!?br/>   如果你把注意力放在竞争对手身上,那你绝不会实现真正的创新。当你与竞争对手为了市场占有率的几个百分点争得不可开交时,半路往往会杀出一个不在乎市场占有率的竞争者,用全新的平台颠覆整个游戏。
      在多数企业中,高管职位越高,对于招聘事宜越是不管不问。但实际上,这样的做法是本末倒置。
      传统的层级招聘制之所以不适用,还有另外一个原因。领导者常说自己会招聘比自己更聪明的人,但实际上,这种情况在层级招聘制度下很难发生?!罢飧鋈送Υ厦?,我们就招聘他吧?!闭庵志霾叩娜泛芎侠?,但我们感性的一面可能会盘算“如果他比我做得更好,我就丢面子了。这么一来,我的升职计划就泡汤了,不但在孩子面前直不起腰,我老婆也会带着我们的狗狗和卡车和那个她在咖啡馆认识的男人私奔了?!?

    我们希望你在招聘时不要太看重应聘者掌握了多少知识,而要重视他们尚未开发的潜力。
      我们认识许多聪颖过人的人,在面对变幻莫测的“过山车”时,他们却选择乘坐自己熟悉的“转转杯”。面对那些令人揪心的上下颠婆,他们只会一味地选择规避;换句话说,他们选择了逃避现实。亨利.福特曾经说过:“不管你是20岁还是80岁,只要停止学习,就说明你老了。坚持学习的人则永远年轻。人生中最大的乐事,莫过于保持头脑青春永驻?!?br/>   我们的前同事杰拉德.史密斯发现,最优秀的人才通常是那些职业生涯处在上升阶段的人,因为如果顺着他们的职业趋势向前推,你会发现他们非常有潜力获得成长和成功。经验丰富、能力超凡的人有不少都处于瓶颈期,对于这些人,你虽然能准确预测出他们所能取得的成绩,而他们却不大可能再做出令人耳目一新的创举了。
      在传统的商界,身居高位(首席执行官高得离谱的薪酬就是明证)以及工作内容涉及买卖交易的人(比如投资银行家和销售人员)会获得更高的酬劳。但是在互联网时代,产品质量才是王道。那些身处低位却对突破性产品或功能有所贡献的人,理应获得满意的回报。
      想要留住创意精英,最好的方法就是避免让他们太过安逸,而是不断用新的想法保持住他们工作的趣味性。
      选择好行业才是重中之重。把行业视为你冲浪的地点,把公司当成你赶上的海浪。选择海浪最大最棒的地点,才是你的明智决策。
      世界上最顶尖的运动员都需要教练,你不需要吗?
      作为领导者,你必须习惯于苦口婆心、诲人不倦。埃里克喜欢说:“祷文不会因重复而失色?!?br/>   在谷歌,我们的核心理念包括:用户至上、目标远大、不畏失败。另外,我们还都是科技的乐观主义者:我们相信,科技和互联网的力量能让世界变得更美好。
      《重新定义公司》读后感(十):时代造就了谷歌,时代也造就了我们
      游戏作为第九艺术为我们开创了一个前所未有的时代,而对于热爱游戏的你我而言,这就是最好的时代。–引自《体验引擎》一书的序言 作为时代的弄潮儿,谷歌能够告诉我们一些什么呢? 首先要以创业者的眼光看待世界?;蛐砟悴蝗衔约菏歉龃匆嫡?,但实际上,你就是。 其次,要开放。如果你能像苹果一样通过封闭系统大获全胜,那么当然可以选择封闭。如果不能,那就选择开放吧。
    再者,要注重用户而非客户。两者的区别在于,用户决定体验,客户决定收入。 不要害怕未知。因为混乱才是互联网时代的常态。挑战未知确实很可能失败,但是如果你的眼光够远大,那就很难全盘皆输。 不作恶。有一天当我们发现用某度不慎会丧命的时候,才发现这三个字的弥足珍贵。 还有很多,才造就了今天的谷歌。 是的,时代造就了谷歌,时代也造就了我们。 有人或许会不寒而栗,但我们却热血沸腾。


    罗永浩到底定义了什么?

    0分钟手机,2个小时电脑

    说是一场发布会,产品是绝对主角,但随后除了TNT的介绍外,似乎给自家手机“正名”更让人印象深刻。 因为Smartisian 过于冗长,“锤子手机”的别名应运而生,但在今晚的发布会上,罗永浩表示今后“我们是锤子科技,所有的手机都叫坚果手机”,而Smartisian系统同时升级为Smartisian OS。

    在随后的30分钟内,坚果 R1 直接亮相,失去刘海的屏幕看上去顺眼不少,而微微露出的“美人尖”在技术部的努力下并无伤大雅。 颜色上老罗没有吝啬自己对白色版本的青睐,“真好看”“太好看”“我喜欢”贯穿始终,设计不够,诡辩来凑,是老罗的惯用手法,这次也没有让观众失望。

    半个小时下来,唯一能给人留下深刻印象的也就是压感屏的升级,其与大爆炸、闪念胶囊的结合让不少“锤粉”眼前一亮。

    而在2018年,无线充电成为手机标配的时刻,老罗当然不能掉队,在此基础上增加的“变形闹钟”也成为前半场最后的一个小亮点。
    相比于介绍手机的驾轻就熟和信心满满,发布会的后2个半小时老罗汗如雨下,不知道是因为介绍电脑的兴奋,还是面对随时有可能掉链子的演示的紧张。

    在罗永浩定义下的电脑,名字也有所变化,他称其为Touch and Talk,简称TNT。 在现场,老罗亲自演示了全局手势+语音组合输入、水晶球预测用户操作等全新功能,支持“按住说话”即可定位和回复、随意记录创意即可一键声场ppt等功能。

    老罗自嘲说这台TNT是太“安卓大平板”,但在全部“革命性”演示结束后,它似乎只是更想解放使用office套件群体们的大脑和双手。

    重新定义了重新定义?

    事实上,一直被事先张扬的改变世界三件套到底是哪三种东西,看完发布会之后,仍然有些茫然。

    发布会之后的群里,讨论的不是坚果R1的性能,而是8848这个价格给人带来的观感。有人说了这么个段子:“8848!不努力工作,你连锤子都买不起?!甭砩嫌腥嘶亓艘痪洌骸拔遗ぷ髁缸佣悸虿黄?,还买个锤子?!?/p>

    这个时代没有什么不能被重新定义

    出于对王菊月薪5万文案的尊敬,最近群里经常有刷菊姐冲榜的信息,三天没上网的大乐被“地狱空荡荡,王菊在人间”的表情包糊了一脸,疯狂私我:这是101新的小花?你能告诉我她美在哪?她靠什么当个偶像?
    我反问他,菊姐为什么不能当个偶像?

    这世界的魅力就是没什么不可以

    从小就有人会和我们讲,这个不行喔,那个也不可以,总之你要做这样的人,别去做叛逆或者不对的事情。
    他们习惯为我们的未来画上自定义轨道,然后用条条框框去判定这些“流水线产品”是合格、优秀还是有问题。循规蹈矩的人们丢失了创造力,只能走一步学一步,完全没有自己的想法和创意。

    殊不知,世界的魅力,其实就在于没什么不可以。

    所有的一切,都能被重新定义,所以可以尽情闯荡、探索、犯错,大声说出心中所想,不用考虑别人的眼光。

    “重新定义”这个词是有魔力的。

    冲破旧有规则,摆脱固定印象,这种天生带着反骨和变革味道的词,是被互联网时代pick的流行,每一个坚信“我就是我,颜色不一样的烟火”的人,都爱死了这份特立独行,也坚信自己可以开创不一样的未来。

    重新定义,是不是有意义?

    大家都在忙着重新定义某些事,给世界留下一些与众不同的印记。但不是所有“重新定义”都是对的,也不是全部“重新定义”都能生效。
    ▼ 罗永浩搞坚果TNT工作站,玩全局手势和语音交互,砸碎了“PC就要坐在那敲打键盘”的过去,重新定义了下一代PC;
    ▼ 王菊坚决不美白、不减肥,坚持自己的路线不动摇,粉丝们用自己的“土味”打call帮她重新定义女团;
    ▼ 差评用“线上采编”的说法和看似非常严谨的制度,重新定义了洗稿。

    工作站接到一片褒扬,习惯了互联网时代概念泡沫的人们却都在观望;王菊拉票大势红红火火,无论最后是否榜首,都改写了101的历史;差评在法律上无懈可击,却终于在圈子里坏了口碑,退了腾讯的投资,成了各路洗稿大V的前车之鉴。
    不是所有的重新定义都能有满意的结局,但在这个创意为王、痛恨千篇一律,连歌都唱着“我们不一样”的时代,重新定义,往往能帮我们杀出重围。

    互联网永远都走在创新的路上,似乎永远有不一样的概念,突破常理的服务,超越极限的产品,我们变得越来越难以被取悦,外在的新鲜感产生的愉悦呈边际递减,大家沉醉在碎片式浪费时间带来的虚假愉快中,当时间消耗殆尽,留下的唯有空虚。
    不过,假如人们习惯了日常的一切,忽然改用崭新的眼光去观察四周,往往能够发现被自己忽略的美丽。所以我们开始向内寻求的路,在无数的“相同”中发掘奇妙的“不同”,这就是重新定义。

    用不同的眼光去看问题,赋予旧的事物新的内涵,让麻木的精神在巧妙的变革中苏醒,这样的重新定义带来的,是更多的可能。
    它让我们从思维定势中摆脱出来,再度变得新鲜、不受束缚,而且自由。我们越来越爱重新定义,正因为它可以帮我们发现什么是更好的自己,和哪里有不一样的未来。

    数据创造价值 创新驱动未来

    贵州这个地方在我看来先天不足。交通不行、基础设施不行,说到人才,我听说这个地方只要有点才华的人都跑出去了。但是现在不一样!短短四年还不到的时间,我们看到整个贵州大数据产业迅猛发展,这确实让人震撼。全世界的顶尖IT时代、DT时代最优秀人都跑到这里,把先天不足变成了先天优势,贵州对未来数据时代的把握让人觉得振奋。 2016年,贵州在电商网购的增速是全国第一,网上销售增速全国第二,贵州上云的中小企业增长达到55,增速也是全国第二。一个非常落后贫困的地区能够把握住新的时代机会,冲了起来。

    重新定义市场和计划

    我今天主要讲一个观点:人类正在进入重新定义很多事情的世界。贵州现在做的事情,我觉得每个城市都可以做,贵州人现在在做的事情,每个人都有机会做。大数据时代,人人有机会。 但是我们对做的事情的定义要进行重新定义。什么是重新定义?我觉得,我们绝大部分的人是生活在昨天,以昨天的思考来判断明天,或者至少用昨天的思考来解决今天的问题,“重新定义”则是很少一部分人生活在明天或者后天——当然不回避绝大部分生活在明天或者后天的人有很多人是空想主义,如何能够把生活在昨天和后天的人结合在一起,我们对很多问题将会重新定义。 未来的30年会把很多今天看来“很可能”的事情变成“不可能”,会把很多“不可能”的事情变成了“可能”。我想先讲一些比较哲学方面的问题。 去年我提了一个观点,我说由于大数据时代的出现,我们对“计划经济”和“市场经济”将进行重新定义。在过去的五六十年,大家认为“市场经济”要比“计划经济”好很多。但我觉得,未来30年,“市场经济”和“计划经济”将会被重新定义。 这里我想告诉大家,我指的“计划经济”不是那时候苏联的计划经济,也不是中国刚开始的计划经济。计划经济和市场经济最大的差异是,市场经济有一只无形的手。如果这只无形的手你能够摸到,你愿意做什么选择?在大数据时代,特别是万物互联的时代,人类获得数据的能力、对数据进行重新处理的能力和速度远远超过想象。大数据让市场变得更加聪明。大数据让计划和预判成为了可能,人类对世界的认识将会提升到一个新的高度。

    重新定义五个“新”

    去年我说,未来30年,新零售、新制造、新技术、新能源、新金融这五个“新”将会深刻影响中国乃至世界的经济、社会、政治方方面面,这五个“新”遭到很多人的批判,其实这五个新是在重新定义五件事。

    第一,新零售就是必须重新定义零售。大家知道“零售”以前被当做销售的渠道,“未来零售”我看成是一种服务;以前零售是卖货,未来零售是做服务,未来零售是计算要做的。所有物流、产品流、经营流、服务流.……必须结合在一起。20世纪如果是看工业制造的能力,那么21世纪则是看服务的能力。原来卖货,未来卖服务。

    第二,新制造更是重新定义。我在很多地方讲了很多遍,2015年以前我说电子商务会冲击零售行业,大家并没有当回事,这两年大家都认为电子商务冲击了传统零售的生命线,其实我觉得不是电子商务冲击了传统零售,而是保守的思想,希望留住昨天的思想冲击了今天的模式。下一波巨大的冲击在未来10年以内,制造业会遭遇前所未有的冲击。因为新制造将重新定义原来所谓流水线、标准化、规?;?、集装箱、低成本……原有的模式将彻底被改变,定制化将会越来越多,我预测大数据对传统制造业的冲击将远远超过电子商务对零售行业的冲击,请搞制造业的各位要高度重视。
    以前的20年我们把人变成了机器,未来20年,我们会把机器变成人?;骰嵩嚼丛酱厦?,机器会越来越会自我学习,这对传统制造业的打击是非常大的,要早做准备。好消息是,制造企业还有10年缓冲时间?;迪⑹谴蠹叶家谎?。

    第三新金融,过去金融是二八理论,只要服务20大客户就能够得到80的利润,未来是八二理论,必须扶持80的中小企业、年轻人和需要钱的人,获得20的利润。金融机构的日子会越来越难过。
    其实,金融本身是做信用体系,在没有信用体系下,中国很多金融机构在我看来跟一两百年前的当铺没有什么差异。两百多年把东西当给当铺,借一笔钱去进行经营,今天基本上很多企业到银行贷款还是要把资产抵押,我觉得这跟两百年前的当铺没有什么区别。只是把名字改为银行或者规模做得大一点的“当铺”而已。但是未来,“新金融”必须建立信用体系,必须建立各种各样以数据为基础的信用体系,所以这方面希望大家高度重视。

    第四是新技术。昨天我们认为强大的技术很有可能今天并不重要。在座很多人觉得很郁闷,很多人都还没有搞清楚IT是什么,现在我们就进入了DT时代。我也告诉大家,昨天IT能力越强的企业今天越痛苦。想一下,过去所谓八大IT公司,哪一家不是在痛苦中折腾。原来是竞争PC为主,现在是在移动端为主。这是一个新时代,我们必须思考的不是弯道超车而是换道超车,必须在另外一赛道上竞争。弯道超车赢的几率很低。
    手机已经取代了人的很多功能,实际上手机是AI、MI的最早应用,现在手机通话的功能已经由原来100变成了20,还有80是跟通电话没有关系。设想,如果我们的汽车装上了操作系统,加上数据,世界会变成什么样?设想,电灯泡、电视机、电冰箱全部装上操作系统,进行数据集成以后,世界会变成怎么样?以前的电器是插上了电以后就听你话,未来电器不仅要通电,更要通数据,由于机器收到数据,机器比人变得越来越聪明———按照昨天聪明的标准来讲,机器一定会更聪明。所以我们对“聪明”二字也要重新进行定义。

    最后就是新能源。第一次工业革命的能源是煤,诞生商业模式是工厂。第二次工业革命诞生的主要能源是石油,诞生的行为是公司。这一切皆是创新,未来,数据将成为主要的能源,如果离开了数据,任何组织的创新都基本上会是空壳。如果没有数据,如果不对未来进行准备,我觉得灾难会是非常之大的。

    避免未来30年的误区

    未来30年是最佳的超车时代,是重新定义变革时代。我觉得我们对未来30年的看法要避免几个误区。
    我们做事情要避免一种情况。中国人做事常常要争一口气,争气干嘛?我们这样做不是为了争口气而是因为这样做是对的,只有这样做才有未来。我们永远超越对手,很多人超越对手之后又是一片迷茫。我们要超越的不是对手而是把握未来,超越的是解决未来问题的能力,那你永远会有机会赢。
    我们必须要有独特的思考,对未来的把握,走自己的路,发挥自己的优势。关于MI、AI的讨论,定义没有定义清楚很正常,定义清楚了才不正常。一百年以后我们一定会为今天的大胆、今天的幼稚、今天的天真而感到有意思,一百年前讨论电的时候,认为电就是电灯泡,哪会想到有电冰箱、电视机、电饭煲…….哪会想到电会无处所在。
    所以,今天不要把人类看得太伟大。尤其前段时间,我跟一些美国的专家学习之后,我更是大吃一惊,现在很多外科医生让机器刻意模仿人脑,我们对自己人脑的了解还不到5。我觉得机器必须要有自己独特的思考,机器必须要做人类做不到的事情。 这两天比较热闹的柯洁下围棋,我不以为然,中国别再去搞Al鄄pha Go这样的东西了,没有多大意义,你们可以做的事情实在太多了。从人类第一次发明计算机之后,我们就预感原来定义的这些东西将会重新定义。所以我在想,这就是人类一定要去思考,不要让机器去学习人类,我们要让机器有机器的方式方法,机器独特的思考,能够整合人类,能够整合动物,甚至整合各种各样的物种,让机器有自己思考去弥补做人类做不到的东西。汽车如果按照人类去走是两条腿走路,那永远跑不快。人类要呈现自己局限性,呈现局限也是一种智慧。所以我觉得,没有必要去跟机器再叫板谁更聪明,我们一直希望人是最聪明,未来机器人一定不是像今天的机器人,就像外星人长得跟我一定不一样的道理是一样的。外星是外星生物,不是外星人,如果把自己锁定在这儿,那麻烦会越来越多。

    第二个误区,美国人这么干所以我们也必须这么干。我们最早是苏联这么干,我们就这么干。后来是美国这么干我们就这么干。以前中国有市场,但中国没有技术、资金。今天中国有技术、有资金、有市场,为什么我们不可以用自己的思考重新定义一下未来,超越任何一个国家?超越未来、追赶未来,为别人、为世界、为未来创造独特的价值,才是真正的意义。
    过去两千年来,人类处在知识急剧爆发的世界,但是人类对于智慧,我认为两千年来几乎没有进步过。无论孔子、道子,儒家、佛家这些思想,今天看来比我们还是聪明。知识是可以学来的,但是智慧是一种体验。所以,人类和机器竞争是体验的竞争,这对我们今天最大调整是教育体制改革,如果我们继续以前的教学方法,对我们的孩子进行记、背、算这些东西,不让孩子去体验,不让他们去学会琴棋书画,我可以保证三十年后孩子们找不到工作,因为他没有办法竞争过机器时代。

    过去一百年是知识的时代、科技的时代,未来一百年是体验的时代、是服务的时代,机器将会取代过去两百年来的很多知识和技术。所以,未来要求各国各地区各个家庭高度关注未来孩子的教育。人类不应该害怕机器,但是人类应该由机器来解决人类的问题,我们要让机器去做哪些我们人类做不到的事情。
    另外一个方面,人类历史上的变化永远超过我们的想象。面对未来畅想应该更加务实,用更加开放的心态。

    最好也最坏的时代

    我觉得,人类任何一次革命是50年左右,过去20年我们称之为“互联网技术20年”,未来的30年称之为“互联网时代的30年”。任何一次新技术的应用,都会带来巨大的社会进步,但是任何一次新技术的应用都会带来社会巨大的冲击。未来的商人全部是在互联网上,80企业都会在互联网上进行,80产品都在网上卖。所以,未来30年既是一个好时代,也是一个坏时代。

    今天人类在进入一个变革的时代,不是危言耸听。技术革命给人类带来的好处大家都已经享受很多,但是技术革命对人类社会带来的冲击不知道在座有多少人思考过。第一次技术革命带来的冲击是第一次世界大战,第二次技术革命带来冲击是第二次世界大战,这是第三次技术革命,冲击则在于人类能不能找到一个共同团结起来的、对付贫困、就业、环境等全球问题的办法
    未来的就业挑战也会超越大家的想象,每一次技术革命对未来的应用的30年都是社会动荡的三十年,如果把握不当,将会造成巨大的伤害。我们认为最好的白领工作将会没有,机器设备投入的大量的流水线作业将会被个性化所取代,所以绝大部分的人会生活在恐慌和对未来没有把握之中。但是要记住,每一次技术革命都创造了更多的就业机会,工业革命蒸汽机起来的时候,所有农民最讨厌就是蒸汽机,但是蒸汽机最后带来了巨大的就业。第二次工业革命,火车、汽车这些出来之后,多少马车夫恨之入骨,结果带来了铁路工人的岗位。原来码头工人最讨厌的火车进来,但是火车进来后在中国就创造了200万铁路工人就业。所以我自己觉得,越来越多就业会诞生出来。
    但可怕的是,未来30年是去就业的速度和新就业增长速度相比的话,失去速度会更快,增加的速度要到30年以后才会形成,而且这个30年以后也必须得在今天的教育体系、教育课程、教育设置中进行重新定义和思考。今天所谓的一技之长可能明天变成无计可施。

    论点资料整理于网络

    茶的重新定义思考

    俯瞰华夏大地,一片欣欣向荣,万象更新的景象!
    手机支付已遥遥领先于全世界 … …
    “大疆”已成为世界无人机第一供应商 … …
    阿里、京东两大网购巨头推出的“新零售”又使得线下实体店看到了一线希望 … …
    前沿的人工智能也有望在中国有一番作为 … …
    中国作为一个超大的生产制造基地,已经成为了连接世界上下游的核心枢纽 … …
    中国的声音也不再是以往那种“但求小安”式的表态,而是放眼世界,布局全球了 … …
    那茶呢,近年来却还没有看到什么新的曙光播撒到这个传统行业里来,老调重弹、旧事重提者居多。
    显然,这个行业遇到了瓶颈,撞到了天花板。
    接下来的日子里,我将用三期的时间陪大家一同重新审视这当下茶行业所要直面的各种“坎”。

    重 新 定 义

    既然是重新审视,就要区别于传统那动辄“神农尝百草”,动辄“《陆羽茶经》言”的老路子,—— 我们使用的是“重新定义”。
    当年我国的主要矛盾被定义为“无产阶级与资产阶级之间不可调和的矛盾”,使得全国上下又在阶级斗争的腥风血雨中扑腾了十多年。此后又将主要矛盾重新定义为“人民日益增长的物质文化需要同落后的社会生产力之间的矛盾”,才使得人民开始去追求更好的生活水平,也成就了后来的改革开放。
    这其中,定义上的差异是导致结果不同的关键因素。
    所以,当我们意识到需要重新审视一个事物的时候,其实也是努力在对其进行再探索、再认识、再思考、再发现的过程。而这,就是“重新定义”。

    为什么要“重新定义”?

    很简单,因为事物是在不停的发展演进的,它不会因为你静态的定义而停止它动态的变化,而只能是随时调整你的“阶段性定义”去相对准确的描述动态的它。
    悠久的茶行业发展到现在,尤其是建国后,它的地位其实挺尴尬,—— 虽然是传统特色产业,看似不可或缺,但它既不是第一、第二产业,更谈不上关系国计民生。没有了袁隆平的杂交水稻可能会饿死很多人,没有了邓稼先设计的两弹国家的腰杆儿也不会那么硬实,但没有了你这堆树叶子,我想也就是在政府工作报告上少几行字儿、少几个数儿罢了。
    全国的国民生产总值,你茶才占了多少!
    所以说到底,茶行业也只能是在不同历史时期各行业共同发展的大势中去争取共同发展的机会而已,—— 想异军突起?至少在此之前是没有这个可能的,—— 也没有一个适当的理由让国家的政策值得为你倾斜。
    我们现在所谓的很多制茶大师、技艺传承人,大多也都是近十年才打造出来,—— 不,“挖掘”出来的。在此之前他们只属于一个更大的分类——手工业者。
    包括那些宜兴的“制壶艺人”也都经历了这样一个由“布衣”到“大师”的过程,这就是一种变化,—— 你不能再拿“手工业者”的定义去评价他们了。
    而这其实都是茶行业整体发展所导致的局部特征。
    为什么一说到茶器我们先想到的是景德镇而非唐山呢?还不是因为在那个年代唐山将自己定义为了“工业瓷”基地而非景德镇的“工艺瓷”,一字之差落得如今的天上地下。
    所以,在很多关键的时间节点,—— 就比如现在,—— 我们需要去勇于“重新定义”!

    重新定义 · 问题!
    重新定义· 概念!
    重新定义· 价值!
    重 新 定 义 · 问 题

    “问世间情为何物,直教人生死相许”
    借用这个句式,“问世间茶为何物,直教人百转千回 … … ”
    茶是什么?这是个问题。
    不要说我矫情,当年彼得·德鲁克问GE高层:“GE是做什么的?”居然七嘴八舌没有得到统一的回答,为此GE高层马上闭门开了6个小时的会专门进行讨论。
    所以,你认为 —— 茶是什么?
    我不需要你释放文艺的天分,给出诗一般的答案,也不想听你的散文体,更不要去问度娘,—— 用你自己的认知去思考。
    更进一步,你的答案能否使茶创造价值?能否持续创造价值?
    很多时候提出一个对的问题,比收获答案更重要,—— 哪怕只是重新定义这个问题 … … · · · · ·
    “小罐茶”志在打造国茶中的“立顿”,独辟蹊径走起了高端礼品路线。成功与否我们拭目以待,但众所周知英国“立顿”的年销量,让自居茶祖的国人茶企始终望尘莫及。谁又思考过这其中的原因呢?
    连诺基亚、柯达这样的公司都湮没在时代的洪流中,“立顿”还会再屹立百年么?如果会,它将是依仗什么呢?如果不会,那又将是谁,以何种形式取而代之呢?
    英国从最早的茶叶进口国到后来的茶叶出口国,再到后来遍布全球的茶叶种植与原料采购。这所有的进程都是与当年英国国力的逐步增强相伴生的。
    而如今中国的国力也在日趋强大,你又能否将我们这原汁原味、不加糖不加奶的中国茶推广到全世界?跟非洲大老黑说什么茶文化么?跟大老美说什么大师手制么?跟英国人讲什么著名山头么?恐怕都不好使 … …

    年前参加了一场茶艺师大赛的颁奖典礼,获奖选手个顶个的亭亭玉立、恍若仙子!才艺展示,也绝对是琴棋书画样样拿得出手!转眼看台下的茶品牌赞助方却自顾自的发着名片,发掘着潜在客户,至于台上到底是谁获了奖,他们是不大关心的。
    我忽然意识到,茶艺师这个角色对于厂家而言,似乎并没有什么价值 … …
    那么茶艺师体系呢?对于品牌来说,似乎也是一种可有可无的存在。
    为什么?原因很简单,因为它无法为品牌直接创造价值,或提供品质背书。
    一位漂亮的茶艺师优美流畅的行完一道茶,赏心悦目,但这跟茶的品质好像没有什么必然联系。
    那茶艺师这个行业对于消费者而言又有什么价值么?
    满足初级茶友的入门需求,—— 就这么直接。
    之所以落得如此境遇,我们需要回过头来重新审视茶艺师体系的形成过程:
    八十年代末九十年代初,台湾茶人提出了“茶艺”的概念与理论,这是借鉴了日本茶道与传统泡饮习惯的产物。
    此时的内地正值改革开放,经济复苏。秉承着一贯“拿来主义”的精神,也是为了增进两岸的交流,便全盘接受,为我所用了。并在此基础上添枝加叶,逐步复杂化,形成了基于中级茶艺师、高级茶艺师、评茶师、评茶员、茶叶技师、评审等各个职称考评制度,国家颁发证书,等同于三级钳工、六级车工的概念。
    “国家来建立行业标准”,这是典型“计划经济体制”的思维惯式,虽然此时正在向“市场经济”过渡。这种后遗症却一直蔓延到前两年,一个小小的美甲行业,相关部门也要去制定个什么“美甲师从业资格证”让人家来花个钱、考一考。结果民间霎时疯传“烤红薯的也要去考个‘三级司炉’,烤串的得考个‘五级司炉’”的段子,一时传为笑谈。
    国家建立行业标准,不是不好,而是存在局限性,—— 它只适用于体制内的相关行业。而需要在市场经济的浪潮下经历考验与洗礼的行业就不大适合让国家去建立标准了??銮沂谐∷蚕⑼虮?,国家制定出标准来往往也就有了滞后性。
    再说了,当下数千种行业,你还都准备让国家去制定标准???
    而且一旦是国家制定行业标准,那必定要计算权衡各方的利益,标准的客观性、学术性就要往旁边放一放,这还不考虑负责制定标准的专家有没有什么个人想法,标准的权威性也就难免遭到非议了?!捌斩琛钡亩ㄒ逭饷炊嗄昀锤牧撕眉复?,又有哪个是得到了大家的公认呢?

    这是茶艺体系的先天缺陷,我们先说到这儿。再来看其后天的问题。
    当年引进茶艺理论体系时,主要针对的是茶品原产地:两广、福建、浙江等华南、江南茶区。
    这就使得茶艺体系构架的建立会不自觉的侧重于种植与制茶加工环节,就算是评审也会倾向于对茶款品质的评判,而对最终的冲泡品鉴阶段,难免有些忽视。
    于是我们看到了各产区只在各自主产的茶类上精雕细刻深挖,完善着各自茶类的茶艺体系,而少见系统概括、统揽全局的深度茶学理论。
    基于茶产区建立的茶艺理论体系的另一个弊端是,在普洱出现之前的茶类基本上都是中小叶种,所有的品评标准也是依此建立的,而普洱这个大叶种茶类的横空出世,使得原有评价体系彻底丧失了能力。
    你用冲泡红茶、绿茶追求五水汤感表现一致的标准去冲泡普洱茶显然是不适用的,你用芽头多少、叶片规整程度的要求去评判普洱茶的采摘标准显然也不合时宜。
    那么又要为普洱茶重新建立一个茶艺理论与评价体系么?
    可见,当初的茶艺体系只在适用于当时的茶业发展,而立足点,并不很高。
    茶艺表演作为茶艺体系的重要表现形式为大家所熟悉。我们来看看这个形式的具体内容: 以茶艺师技能大赛为例,一个大LED屏用来做背景,放映视频影像。侧后方有一位琴师的位置,用来伴奏古琴或古筝曲。
    正前方一个茶桌用来布置茶席。每位茶艺师会以各自的创意布置茶席进以行茶。
    评审标准是以着装、备器、表演、滋味四方面来进行打分的,滋味一般占总分20%左右。 先不说这种形式早已落入模式化的俗套,堪比八股文了。单说那“滋味只占总分20%”这一条,就已经拒茶品消费者与茶品生产者于千里之外了。
    就算你表演的再好,那跟我自己杯中的那道茶又有何干呢?
    就算你表演的再好,那又是否能促进我的茶品销售呢?
    如果你给不出一个肯定的回答,那它对于我而言又何谈价值呢?
    在这个消费者日趋理性的年代,人们开始学会了为茶的滋味买单,而 “滋味只占总分20%”的评审标准显然已经跟不上时代的脚步了。这不能怪谁,早期原产地的茶品销售很大一部分就是通过旅游者参观茶艺表演来促成的,—— 这个阶段全国人民对茶的认识还很低,都是一知半解、防暑降温的概念,所以茶艺表演注重形式美自然也是无可厚非的。
    但今非昔比,生活水平的提高,使得人们对于茶的兴趣越来越大,而且学习的渠道也越来越多,网络的普及使得茶艺师体系丧失了对茶品冲泡与解读的垄断地位,同时也使那些有心的人们越来越懂茶。
    一个很明显的例子,云南作为众多产区的后起之秀,再指望着通过茶艺表演去卖饼普洱,恐怕已经很难了。
    至此,茶艺师体系的未来何去何从,各自斟酌吧 … …
    说到这儿,一曲高山流水弹罢,掌声响起,又一位茶艺师表演结束了。旁边一位教古琴的朋友探过头来跟我说:“你们这‘茶艺师大赛’把我们这古琴也给带LOW了 … …”
    好吧,虽然我不搞茶艺,但我替她们向你道声“抱歉”。
    · · · · ·

    还没等我反应过来,一袋茶样塞到了我手上,
    “来,尝尝!这是我们品牌的茶 … … ”
    这是本次活动的赞助方,他们也想通过这个活动来进行品牌与产品的推广。
    我问他这款茶的零售价是多少,他告诉我357g标准饼得一千多吧。
    我说:“这么个发法,成本不低??!效果怎么样?”
    “不发怎么知道效果啊,就算是效果不好那也得发啊 … … ”他一脸的无奈。
    互留了微信,我约他第二天来我店里聊聊。
    当夜无话。
    次日他来到店里,寒暄过后,直奔主题。
    我问他昨天效果如何,他说:“还可以!微信加了不少!”
    好吧,我不细问了。我跟他说昨天我们也提供了茶饮服务,只不过是煮茶,就煮了两壶。两百来人,每人也就能喝到一两杯吧。
    我让他看了看昨天活动的微信群里到现在为止大家的聊天记录,—— 很多人在问那道煮茶,但没有讨论茶样的评价。
    我顿了顿,“按说你的茶样分发的比我到位,大家喝到的概率以及喝到剂量也一定比我的煮茶要大,但为什么没能引发讨论呢?”
    他看着我眨了眨眼睛,没说话。
    “因为你的那种方式不适合当时的那种环境?!?… 两百来人,虽然都号称是玩茶的,但心思根本就没在你的茶上,况且还是个陌生茶,能泡好的几率就更低了。再看看冲泡器,—— 有用盖碗的,有用银壶的,有用紫砂的,虽然茶都是一个,但到最后喝进嘴里的滋味都千奇百怪,这还怎么交流??!”
    他点点头……
    “这种方式我们称之为‘粗放式品鉴’,已经被我们淘汰了。因为它根本无法准确体现茶品滋味这一核心价值要素。
    相比之下,我选择煮茶,是基于了前期对现场条件的预判:人多嘈杂,有节目表演干扰注意力;空间相对开放,无法保证环境温度;开水自取,水温无法控制;冲泡者对茶品不熟悉,无法准确体现茶品汤感滋味 … …
    那好,我只让你喝,—— 只让你喝到这款茶的最佳汤感不就OK啦!不就规避了所有的不可控因素吗!
    于是,大家喝到了那道我们事前精心熬煮了一个多小时的茶,滋味就不用多说了,群里的讨论就已经说明了一切……”
    “噢,我们之前关注的是尽可能让更多的人喝到,而你是让但凡喝到它的人就要喝到它的好!明白啦!”
    跟聪明人说话就是利索??!
    其实此前已经有品牌意识到了这个问题,—— 他们开始要求自己的地推人员亲自为潜在客户冲泡茶品,而且要用品牌统一规制的冲泡器具与投茶比例,当然出水控制也一定有着相应要求。他们坚决杜绝让客户冲泡样茶。
    但在我看来这还无法做到万无一失,因为你无法控制客户的冲泡用水 … …
    看到这儿,厂家可能心里一沉,“好家伙!我除了做茶、运营、推广,我还得琢磨怎么把茶泡好喝了,—— 这看似还蛮难的 … … ”
    的确不容易,—— 做茶、泡茶都不容易。但你完全没有必要把一条鱼从头吃到尾,—— 吃你擅长的那段就行了??胁涣说挠补峭酚形颐悄?,那是我们擅长的领域。
    我们会替你思考在某种特定环境下用何种开汤方式去呈现茶品的最佳汤感表现。
    你现在需要考虑的问题只有一个,—— 把你的茶做得更好!让人们一喝到那口茶汤就想要买你的茶,做你的经销商 … …
    · · · · ·

    平日里总有一些慕名而来的茶客。他们通常都会从包里拿出一饼茶来问我: “您看我这茶买的对不对?”
    但逢此时我总会回他一句:“这茶您喝得对不对?”
    他们大都一愣,应该是没明白 … …
    我又说:“鲜鱼水菜,也得讲究个做法,—— 做不对,吃不对。这茶也一样,泡不对,喝不对。您对泡茶还没什么概念呢,那茶也就谈不上对不对了?!倍杂诤芏嗑镁貌豢虻牟杩?,我总习惯于来上这么一出,—— 我知道他听着不舒服。
    接下来我会把他拿来的茶泡一下,也算是给个甜枣吧。通常他都会惊讶地表示:“唉!跟我平时喝的不一样!好喝!”
    当然不一样!—— 跟你平时喝的一样我就别干了。
    别把这当个笑话,这位茶友喝茶已经十年了 … …
    其实,作为一个茶的终端消费者,当下你更应该去思考一下你与茶的关系:
    你究竟是在茶中追求什么?那么又得到没有?
    如果连这个问题你都没想明白,不论你的茶龄多久,其实一直都是在瞎喝,—— 你只是借茶之名去挥霍你的时间与金钱而已。
    而我的时间与金钱都挥霍不起,所以我必须用心去喝 … …

    但敢问,至少是时光谁又挥霍得起呢?
    一个国家的振兴,一个民族的富强,其标志性的事件就是其文化的输出。美国的好莱坞电影、法国的时装奢侈品、日本的漫画电子设备、韩国的天团肥皂剧 … … ,它在本质上反映了一种国民性,一种国民的格调与品味。
    如果我们也准备开启文化输出的闸门时,我们又要输出些什么呢?
    会是茶么?可连你都还没有喝懂哟 … …
    按照你的理解,我们的中国茶又能否打动全世界么?
    我们又要输出一种怎样的“中国 · 品味”呢 … …

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